Gesellschaft für Personzentrierte Psychotherapie und Beratung e.V.

Supervision

Personzentrierte Supervision: Was ist das überhaupt?
Personzentrierte Supervision richtet sich an Menschen in ihren beruflichen Bezügen. Hierbei steht eine kongruente, gerechte und partizipative Gestaltung der Arbeitswelt der betroffenen Personen, Teams und Organisationen im Fokus. Personzentrierte Supervisoren machen ihren Supervisanden ein spezifisches Beziehungsangebot. Sie begegnen ihnen mit einer respektvollen, wertschätzenden, präsenten und authentischen Haltung. Dies unterstützt die Aktualisierung der Persönlichkeit im Beruf und ihre Entwicklung. Der Blick des Supervisanden richtet sich dabei einerseits nach innen: In der Selbstexploration klärt und begreift er sich in seiner beruflichen Situation, seinem Erleben, seinem (beruflichen) Selbstkonzept. Hier kommt er sich näher und wird sich klarer. Andererseits richtet sich sein Blick nach außen und auf die Situation und Botschaft des beruflichen Gegenübers (z. B. Klienten, Kollegen, Vorgesetzte, Mitarbeiter) und die institutionellen Bedingungen (z. B. seine Rolle und seinen Auftrag, seine Rahmenbedingungen und die Organisationskultur). Für sein zukünftiges berufliches Handeln ist es wichtig, dass er die Interaktionspartner versteht und gleichzeitig die Rahmenbedingungen klärt. Auf dieser Grundlage kann er Lösungen entwickeln und professionell wachsen.

Wie geht ein personzentrierter Supervisor in der Regel vor?
Zu Beginn klären der Supervisor und sein Supervisand den Auftrag und das Ziel und vereinbaren einen Rahmen für den Supervisionsprozess. Der personzentrierte Supervisior folgt dann den Fragestellungen und Klärungswünschen des Supervisanden. Dieser ist der Themengeber und wird als Fachmann in eigener Sache angesehen: Er weiß am besten über sich Bescheid, kann selbst überprüfen, ob sich erarbeitete Lösungen für ihn und seine Situation derzeit als stimmig anfühlen. Diese gefühlte Stimmigkeit gilt als entscheidendes Qualitätskriterium für gelungene Supervision. Das berufliche Handeln wird auch reflektiert mit Blick auf die Angemessenheit und Passung mit seinem beruflichen Auftrag, seiner Rolle, seiner kollegialen Bezüge, seiner Kunden und seiner Organisation.

Welche Themen / Problemfelder kommen in der personzentrierten Supervision besonders häufig vor?
Die typischen Themenfelder in Supervisionen sind: 

die Person des Supervisanden im Beruf, sein Erleben, seine persönlichen Anteile an beruflichen Problemen, seine Arbeitsauffassung, seine Berufsidentität, Fragen des Selbstmanagements und der Work-Life Balance

die Berufsrolle des Supervisanden, die Erwartungen von außen, die zugeschriebenen Kompetenzen und Anforderungsprofile, die Position im Gesamtgefüge der Organisation, der berufliche Auftrag und das rollenangemessene Handeln

berufliche Interaktion und Beziehungsgestaltung, Teamdynamik, berufliche Konflikte mit Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern etc.

Klienten oder Kunden des Supervisanden, das Verständnis für sie und der konstruktive Umgang mit ihnen

institutionelle Rahmenbedingungen und die Struktur der Organisation

Workflows, Ausstattung, Klima in der Organisation und Organisationskultur, Normen, Werte, Ziele und das Leitbild der Organisation

Vor welchen Herausforderungen stehen Personzentrierte Supervisoren in ihrer Arbeit? 
Supervisoren sind über ihre Supervisanden und als Auftragnehmer von Organisationen eng gekoppelt an die aktuellen Themen der Gesellschaft und der Arbeitswelt. Hierzu zählen u. a.: 

die Veränderungsdynamik in der Arbeitswelt 

Arbeitsverdichtung, Ressourcenknappheit, Optimierungsdruck, viele Stellenwechsel, Umbrüche sowie der Druck, den eigenen Marktwert durch ständige Fortbildung zu erhalten 

Social Media, die vielfältigen Kommunikationsmöglichkeiten und die dadurch entstehenden fließenden Übergänge von Privat- und Arbeitsleben 

die Digitalisierung, die den Arbeitsplatz der Menschen fundamental verändert, und die Arbeitswelt revolutioniert. 

Welche persönlichen Voraussetzungen sollten personzentrierte Supervisoren mitbringen?
Personzentrierte Supervisoren verfügen über eine besondere Beratungskompetenz. Sie begegnen anderen mit Wertschätzung und Annahme, sind gut in der Lage, sich in ihr Gegenüber hineinzuversetzen und den Supervisanden in seinem Selbstkonzept zu verstehen. Diese Haltung bringen sie auch miteinander in Konflikt stehenden Personen und Parteien entgegen. Sie sind präsent und echt und bringen sich in den Klärungsprozess ein. Sie haben Erfahrungen in der Arbeitswelt und interessieren sich für aktuelle Entwicklungen im Arbeitsleben. Sie können die Selbstklärung des Supervisanden auch mit ihrem Wissen um institutionelle Prozesse und Instrumente beruflichen Handelns unterstützen. 

Ein Fallbeispiel aus der personzentrierten Supervision:
Frau S. (55 Jahre) ist seit 30 Jahren in einem großen Wohlfahrtsverband tätig, seit 14 Jahren in leitender Position. Nach einem Sabbatjahr nimmt sie eine Einzelsupervision, in der es um eine Standortbestimmung und die Klärung ihrer beruflichen Zukunft geht. Nach einem würdigenden Blick zurück sind schnell die zukünftigen Optionen im Fokus: bleiben, promovieren, sich auf eine höhere Leitungsstelle im Verband bewerben oder sich außerhalb des Verbandes zu bewerben. Die Optionen werden auf Karten notiert und von der Supervisandin im Raum angeordnet. Nacheinander stellt sie sich an den Platz und fühlt sich in die jeweilige Möglichkeit ein. Am Standort „höhere Leitungsstelle“ verweilt sie länger. Sie spürt sowohl einen Antreiber, weiterzukommen und Karriere zu machen, aber auch eine Abwertung gegenüber der Position „bleiben“ im Sinne von „sich auf den Lorbeeren ausruhen“. Sie taucht ein in die Reflexion ihrer Herkunftsgeschichte. Als Kind einer Arbeiterfamilie war eine akademische Laufbahn nicht vorgesehen. Mit ihrem Studium und ihrer Leitungsstelle hatte sie sich schon weit vom Elternhaus entfernt. Einen weiteren Schritt auf der Karriereleiter konnte sie sich ebenso wenig erlauben wie sich zurückzulehnen. Nachdem ihr diese Zerrissenheit deutlich wird, kann sie anfangen, ihr Verhalten als kluge Lösungsstrategie zu begreifen. Danach wird klar, dass sich heute für sie die folgende Aussage stimmig anfühlt: „Ich erlaube mir, im vertrauten Kontext zu bleiben, mehr nach mir selbst zu schauen und in meiner Einrichtung die gewohnten Pfade zu verlassen, auch dort einmal gegen Widerstände neue Wege zu beschreiten.“ Sie entwickelt Ideen, wie sie ihre Mitarbeiterführung neu gestalten, welche konzeptionellen Veränderungen sie vornehmen und wie sie ihre Selbstfürsorge mehr in den Blick nehmen kann. Diese Energie, zuvor durch ein enges Selbstkonzept gebunden, konnte sie nutzen, um ihr berufliches Handeln zu gestalten.  

Literaturtipps:
Schmid, P. (2000): Begegnung und Reflexion – Personzentrierte Supervision als Förderung der Person im Spannungsfeld zwischen Persönlichkeitsentwicklung und Organisation. Zeitschrift Person, 2/2000. 
Zimmermann-Lotz, C. und Straumann, U. (2006):  Personzentriertes Coaching und Supervision – ein interdisziplinärer Balanceakt. Kröning: Asanger. 
Frenzel, P. (2000): Personzentrierte Supervision: Entwicklung durch dialogische Kreation funktionaler Wirklichkeiten in Umwelten der Organisation. Zeitschrift Person, 2/2000. 
Schlechtriemen, M. und Wörsdörfer, P. (2016): Den Wandel managen. In: Gesprächspsychotherapie und Personzentrierte Beratung, 4/2016.
Schlechtriemen, M. und Wörsdörfer, P. (2016): Lösungen Raum geben: Personzentrierte Supervision in der Praxis. In: Gesprächspsychotherapie und Personzentrierte Beratung, 4/2016.
Schlechtriemen, M. und Wörsdörfer, P. (2017). Neue Perspektiven entwickeln: Personzentrierte Supervision in der Praxis. In: Gesprächspsychotherapie und Personzentrierte Beratung, 1/2017.